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APCADEC presente no European Procurement Excellence 2007
Data: 13-14 Junho 2007

13 e 14 de Junho de 2007
Frankurt – Alemanha

A Associação Portuguesa de Compras e Aprovisionamento – APCADEC – esteve presente em Frankfurt, no passado mês de Junho, como um dos principais parceiros do European Procurement Excellence 2007, organizado pela Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. – BME (Associação Alemã de Gestão de Materiais, Compras e Logística).

Este é um dos maiores eventos organizados, anualmente, a nível europeu, e contou com a presença de mais de 200 convidados, em representação de 14 nacionalidades, como a E.On, Deutsche Post World Net, IKEA, Unilever, Statoil, Siemens, Alstom Power ou Telefónica, tendo Portugal sido representado por duas empresas associadas da APCADEC: a EDP Energias de Portugal, através da presença do Eng. Luís Ferreira, e a Galp Energia que contou com o Dr. Carlos Tavares.

Nesta conferência, subordinada ao tema “Optimizing Total Costs of Ownership”, destacaram-se várias apresentações como a do ex-comissário europeu para a Concorrência, Karel van Miert, que enfatizou os rácios de produtividade europeus e reforçou o crescimento económico generalizado na zona euro, sobretudo na Alemanha. Karel Van Miert alertou ainda a audiência para a existência de alguns desafios e riscos que têm que ser avaliados, sobretudo ao nível da forte dependência energética da Europa, devido à forte importação que tem havido no sector.

Por outro lado, na sua intervenção de abertura, Juergen Marquard (Bosch Rexroth AG), Chairman da BME, sublinhou a importância da função compras nas organizações, nomeadamente, no grau de inovação a nível dos processos, como uma forma de alavancar a competitividade das empresas e, consequentemente, dos mercados. Outro dos pontos-chave no desenvolvimento da função compras será, para Juergen Marquard, a capacidade que as organizações terão no futuro para reter e captar recursos humanos qualificados e motivados para a função, em especial os mais jovens.

Outro dos convidados de honra deste evento foi Ken James, Presidente do IFPSM – International Federation for Purchasing a Supply Management, que reforçou a abrangência e importância da função compras noutras áreas de impacto estratégico das organizações, nomeadamente, em gestão de risco, recursos humanos e internacionalização de algumas das suas actividades, suportadas em sistemas de informação que alavanquem os níveis de eficiência e eficácia.

Estiveram em Frankfurt, representantes de 8 empresas portuguesas, numa comitiva que reuniu cerca de 17 pessoas, a segunda maior, logo a seguir à de origem Alemã.

O Grupo EDP foi um dos convidados a apresentar o seu modelo de compras sob o tema “How to speed synergies in purchasing”, tendo apresentado e debatido o tema da criação de sinergias entre diferentes estruturas de compra, através da centralização da estratégia de negociação. As organizações deparam-se, cada vez mais, com a modernização e, como tal, têm necessidade de explorar novas formas de comunicar internamente e com o mercado. Com efeito, a procura de soluções que rentabilizem os recursos e que promovam a eficiência, não se reduzem exclusivamente a áreas comerciais ou técnicas.
A função compras tem-se demonstrado pioneira na procura de formas eficientes de se relacionar com os seus fornecedores, e de interagir com os principais clientes internos de uma organização.

Segundo Luís Ferreira, Director de Compras do Grupo EDP Energias de Portugal, só assim é que se poderá alavancar a função internamente, e apresentar novos modelos de partilha de informação, procedimentos e resultados. A EDP iniciou há 2 anos uma reestruturação profunda nas suas actividades de compras, cujo movimento envolveu, transversalmente, toda a organização. Antes disso, a EDP era uma empresa bastante orientada para a transacção e para o cumprimento técnico das especificações que solicitava ao mercado, verticalmente, e por unidade de negócio. As actividades de produção, distribuição e serviços gerais tinham departamentos de compras autónomos, e perfeitamente independentes, desde o registo e procura de fornecedores até à formalização da compra propriamente dita. Era um modelo de compras fortemente orientado para o negócio de cada uma das empresas do Grupo, onde se privilegiava, sobretudo, a eficácia dos processos aquisitivos, sem ter uma estratégia comum, e partilhada de informação e resultados transversal a todo o Grupo.

Com a criação da Plataforma de Negociação e Compras na EDP Valor, empresa de serviços partilhados do Grupo, o paradigma que existia e que posicionava as compras como mais um departamento integrado, em cada uma das unidades de negócio, alterou-se para uma lógica de excelência de serviço de compras, muito orientado para o mercado e para a satisfação das necessidades dos clientes internos. Outro factor que contribuiu, positivamente, para que a nova estrutura de compras tivesse outro impacto na organização, agora mais estratégico, foi a política de fusões e aquisições do Grupo, onde a forte presença em mercados como Espanha, Brasil, China e mais recentemente EUA, obriga a que o serviço de compras seja cada vez mais importante e transversal à organização.
Então como gerir necessidades de compra, especificações e procedimentos dispersos por várias unidades de negócio, e por vários países?

Quando em 1989, o inglês Tim Berners Lee, investigador na área da física do CERNE (Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire), em Genebra (Suiça), criou um sistema de visualizar informação para a Internet baseado no hipertexto e chamou-lhe World Wide Web, longe estaria de imaginar que do ponto de vista conceptual a EDP se iria inspirar nos princípios básicos dos seus objectivos, que levaram ao que muitos já chamam a maior invenção do século XX. O objectivo era tornar mais simples, eficiente e fácil a visualização da informação, por parte dos colegas investigadores de informação na área da física de alta energia. Este sistema podia ainda ser utilizado independentemente do equipamento utilizado (Unix, Macintosh ou Dos).

Assim surge o “SINERGIE – Supply integration for Energy”. O Sinergie é uma ferramenta web e foi desenvolvido, integralmente, pela equipa de compras da EDP e o seu objectivo é, comparativamente com o da criação da internet, a troca e partilha de informação de compras transversalmente ao grupo EDP, independentemente da unidade de negócio, da origem da necessidade específica da área de negócio ou mercado onde operam, utilizando para isso a Internet como motor da agilização de todos os processos de compras a nível global. Está neste momento num estágio de implementação avançado, onde possibilita a qualquer comprador do Grupo EDP, gerir todo o processo de aquisição com total interdependência na utilização de sistemas de informação corporativos (ERP), e total participação e intervenção do cliente interno no processo de decisão. A compra é agora vista como mais um activo da empresa onde o benchmarking possibilita alcançar melhores preços e condições de fornecimento, devido às sinergias criadas não só pelas poupanças geradas, como principalmente pela adequação do serviço de compras a clientes internos e a fornecedores.

A apresentação da Galp Energia, subordinada ao tema “Recruiting and Retaining Talents in Procurement”, focou-se na gestão do talento e no que representa, cada vez mais, um objectivo estratégico para os negócios das organizações actuais e, necessariamente, para a Função Compras, enquanto uma das alavancas para a obtenção de vantagens competitivas.

De acordo com a exposição de Carlos Tavares, Director de Compras da Galp Energia, a verdade é que existe, actualmente, uma grande escassez de talento relacionado com a Função Compras, o que faz com que as empresas tenham que ser criativas em tudo o que se relaciona com atrair, desenvolver e reter os melhores profissionais. Neste sentido, esta apresentação teve como grande objectivo a reflexão crítica a respeito do que é exigido hoje em dia a um bom profissional de compras, bem como das dificuldades com que as empresas se deparam nos processos de recrutamento e motivação dos verdadeiros talentos nesta Função.

O papel da Função Compras tem evoluído, drasticamente, nos últimos anos. Desde uma função meramente administrativa, em que o comprador não é mais do que um formalizador de aquisições realizadas pelos restantes departamentos da empresa, passando por uma função mais transaccional, que actua sobretudo a nível do downstream dos processos (fase da produção, execução ou uso, em que o potencial de poupança é reduzido), em que o comprador é um negociador que regateia preços e condições de fornecimento, até uma função de criação de valor, que é focalizada no upstream dos processos (fase da definição da necessidade, em que são tomadas cerca de 75% das decisões que vão originar custos no futuro), e em que o comprador desempenha um papel fundamental na optimização da cadeia de valor e na consequente obtenção de poupanças significativas para a empresa.

Esta evolução no papel da Função Compras só é possível quando acompanhada por uma evolução do perfil do comprador. Hoje em dia, um bom comprador não é apenas um profissional com boas competências analíticas e organizativas e, muito menos, se pode confinar ao facto de ser um bom negociador. Tem que perceber o negócio da sua empresa, tem que dominar a commodity pela qual é responsável e os respectivos mercados, tem que apoiar o seu cliente interno na definição da sua necessidade de compra (participando activamente, em muitos casos, na definição das especificações funcionais do que se pretende adquirir), tem que dominar o inglês (e, cada vez mais, outros idiomas!) e as ferramentas informáticas, tem que ser um líder e deter fortes capacidades de trabalho em equipa, flexibilidade, criatividade, organização....enfim, espera-se do comprador que seja um super-homem ou uma super-mulher, que seja verdadeiramente capaz de gerar valor para a empresa.

Mas, se assim é, onde é que podem ser encontrados profissionais com todas estas capacidades? Dependendo do mercado, esta questão não é de fácil resolução. Enquanto em países como a Inglaterra, a Alemanha ou os Estados Unidos existe já uma forte comunidade de compras, a nível do mercado de emprego, em países em que esta Função não está, ainda, tão desenvolvida, sobretudo no que respeita à forma como é vista dentro das empresas, a situação é mais complicada. Ainda é comum ouvirem-se comentários depreciativos a respeito das Direcções de Compras, que são, em muitas empresas, vistas como uma área para onde ninguém quer ir. E, se assim é, como encontrar, atrair e reter os melhores profissionais?

Uma hipótese passará pelo recrutamento externo, materializado através de anúncios, em jornais ou na Internet (existem, já, sites especializados para o efeito, como www.peopleinprocurement.net ou www.nextlevelpurchasing.com) ou através do recurso a Head Hunters, sobretudo quando estão em causa funções de topo. No entanto, existe a convicção geral de que esta fonte é limitada – se, por exemplo, fizermos um inquérito a alunos finalistas de licenciaturas, qual será a percentagem dos que pensam iniciar a sua carreira por esta área? Muito reduzida, certamente. Mas, feliz ou infelizmente, este problema não é exclusivo do mercado português. Como refere Robin Jackson, Chairman da ADR International, “the number of people coming into the market with high-level procurement skills is not large enough to meet demand. (…) The pool of available talent is growing, but not fast enough”. Perante isto, outra das alternativas é o recrutamento interno, pelo que a implementação de políticas de criação interna de talento em Compras está em franco crescimento, envolvendo iniciativas que vão desde a formação especializada, para desenvolvimento de capacidades concretas, até a desenvolvimentos a nível de factores como a Liderança, a Compensação e Benefícios, a Política de Integração na empresa e a Gestão de Expectativas.

Mas, para que isto seja uma realidade, há ainda um grande caminho a percorrer, nomeadamente, no que respeita à transformação das Direcções de Compras em áreas para onde recursos humanos, competentes e talentosos, queiram, efectivamente, evoluir. Porque a questão da atracção e retenção de talentos é, cada vez mais, crítica e, como alguém terá dito, “Pior do que os que desistem e saem é ter os que desistem e ficam”.

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