Melhores Práticas

Este documento é um extracto do Livro “A Sociedade da Informação e a Administração Pública” – Capítulo “Compras Electrónicas e Contratação Pública na Área das TIC”, INA, Oeiras, 2005
Autor: Gonçalo Serra – Presidente da APCADEC

A gestão estratégica de compras como suporte às compras electrónicas

Conceito de compras electrónicas

O termo Compras Electrónicas refere-se ao conjunto de soluções baseadas em tecnologia Internet que permitem melhorar as relações e transacções entre organizações compradoras e fornecedoras, automatizando processos, reduzindo custos e explorando eficiências na cadeia de aprovisionamento.

Essas soluções abrangem a compra através de catálogos electrónicos elaborados à medida das necessidades de consumo das organizações compradoras, a utilização de plataformas electrónicas de aprovisionamento, a negociação dinâmica por via electrónica (leilões electrónicos), a procura e identificação de fontes de fornecimento através de mercados electrónicos ou sítios de Internet com informação sobre produtos e serviços, a realização de consultas electrónicas (dos simples pedidos de propostas até ao lançamento de concursos públicos pela Internet).

Os benefícios das compras electrónicas estendem-se, logicamente, aos aspectos “revisitados” da eliminação do “papel”, ou seja, à redução dos custos administrativos e à redução dos ciclos de aprovisionamento. Contudo, surgem benefícios acrescidos, como a possibilidade de pesquisar fontes de fornecimento em mercados electrónicos e poder efectuar encomendas através da Internet ou até mesmo recolher informação vital associada ao processo de aquisição (origem dos custos). A possibilidade de tomar decisões de aquisição em tempo real, negociando condições como o preço e entrega, não só facilitam a gestão operacional das compras, mas também conferem-lhe o rigor e a transparência intrínsecos a esta área de gestão.

Os sistemas de Compras Electrónicas permitem aumentar a eficiência do processo de aquisição e alavancar o poder negocial, utilizando as vantagens de economias de escala (através da agregação e padronização de necessidades) e negociação abrangente de preços. Permitem também obter um dos benefícios mais apreciados pelos profissionais da área de compras, ou seja, a libertação dos colaboradores para a execução de tarefas estratégicas e de valor acrescentado (e.g. aferição da qualidade efectiva dos fornecedores contratados, pesquisa de tendências de mercado, construção de parcerias com fornecedores).

No entanto, apenas as organizações que estabeleçam uma Gestão Estratégica de Compras e redefinam os processos de negócio poderão atingir benefícios significativos com as compras electrónicas.

1. PLANEAMENTO DA ADOPÇÃO DE COMPRAS ELECTRÓNICAS

For a successful technology, reality must take precedence over public relations, for nature cannot be fooled. Richard Feynman.¹

Em qualquer projecto de adopção de tecnologia é necessário compreender e ver alguns desafios que se prendem invariavelmente com a gestão da mudança, com o apoio da gestão de topo e com a aceitação pelos utilizadores. Além destes factores, que enquadram a típica gestão de projectos, temos no caso das compras electrónicas desafios como: obtenção de um perfil de custos fidedigno, integração com os sistemas aplicacionais de back-office, ligação aos fornecedores.

Considerando projectos-piloto de compras electrónicas na Administração Pública portuguesa, verificou-se que os factores críticos de sucesso determinantes, não foram as ferramentas electrónicas em si (ainda que se tratasse de uma “prova de conceito” de práticas já validadas no sector privado), mas na propensão para a criação de uma nova forma de gerir as compras no sector público, a utilização de conceitos de gestão estratégica de compras acompanhada por uma introdução faseada da tecnologia.

O que é necessário – principalmente em períodos de abrandamento da Economia – é definir e planear um conjunto de passos que permitam que a tecnologia seja um factor indutor de mudanças mais profundas: estabelecer uma gestão estratégica de compras, definir objectivos concretizáveis, gerir a mudança, avaliar resultados.

Tabela 1.1.
Etapas para a construção de uma Gestão Estratégica de Compras

1.2.1 Etapa 1: Gestão Estratégica de Compras

Um dos maiores desafios dos profissionais de compras é a obtenção de uma “fotografia” dos custos da organização à qual prestam serviço e este é, de facto, o ponto de partida de uma abordagem de sucesso à utilização das compras electrónicas.

Deve ser conduzido um processo de identificação de componentes de custos - a sua composição e origem; categorização das compras associadas a esses custos e identificação das fontes de fornecimento utilizadas. Esta etapa é fundamental para a criação de estratégias de compras adequadas e que possam causar impacto no perfil de custos da organização.

É necessário estabelecer um plano de negócios para a utilização das compras electrónicas – quais os benefícios e custos das aplicações de Compras Electrónicas e onde serão utilizadas essas aplicações. Também é necessário identificar os processos actuais de aquisição, os relacionamentos estabelecidos com fornecedores, as responsabilidades dos departamentos, etc.

Há que proceder à categorização e classificação dos bens serviços cobertos pelo processo de compras: identificar commodities, racionalizar necessidades e qualificar fornecedores. Quais os bens directos e indirectos? Quais os materiais padronizados e quais os costumizados? Os catálogos dos fornecedores são comparáveis? Quantos fornecedores fornecem os mesmos bens e serviços comuns?

Uma vez respondidas estas questões, obtém-se um conhecimento detalhado e correcto dos processos de aquisição e custos associados, podendo assim definir-se um conjunto de objectivos realistas para o piloto de compras electrónicas.

1.2.2 Etapa 2: Definição de Objectivos

O objectivo pode ser estratégico - estar à frente da concorrência; pode ser de melhoria dos processos ou estar relacionado com a poupança de custos e recursos que devem reflectir um retorno de investimento positivo (ROI).

A proposta de valor deve estar relacionada como a estratégia de compras de longo prazo e deve ser definida com clareza, para que existam métricas que meçam o resultado do piloto.

É necessário estabelecer uma visão de médio longo prazo, que defina claramente qual será a transformação da área de compras e os passos necessários e calendarizados que são necessários para atingir essa visão.
Pequenos passos são a regra, já que a tecnologia não é a panaceia para os males da organização. Começar com os bens indirectos, vulgarmente o material de escritório e consumíveis de informática, mas ter uma estratégia que permita chegar rapidamente às maiores oportunidades de valor, que estão habitualmente relacionadas com os bens directos e com os bens de MRO (Maintenance, Repair and Operating Supplies) de maior complexidade.

Um programa piloto de sucesso deve conduzir a um processo de introdução incremental de categorias e departamentos. Com uma solução flexível de Compras Electrónicas é possível “escalar” rapidamente e trazer tecnologia para a organização e garantir uma integração rápida com fornecedores.

1.2.3 Etapa 3: Gestão da Mudança

A mudança deve ser iniciada e patrocinada pela gestão de topo. As grandes organizações, por vezes, tentam comprometer departamentos autónomos que resistem à mudança a todo o custo e em todas as etapas do processo. Quando a gestão executiva está a suportar o processo, pode criar incentivos para departamentos que trabalhem em equipa para a obtenção de objectivos partilhados.

Semelhante a uma campanha interna de relações públicas, a gestão da mudança requer comunicação, formação e cooperação. Deve considerar-se o feedback dos utilizadores, pois são estes os verdadeiros utilizadores da tecnologia e proporcionar o auxílio aos desafios que a mudança requer do seu lado. A solução de Compras Electrónicas deve ser vendida aos utilizadores.

A antecipação dos comportamentos de resistência proporciona um clima favorável para a implementação. A utilização de Intranet para divulgação de informação sobre as etapas do projecto, pessoas envolvidas, categorias de bens e serviços disponíveis e a disponibilizar aos utilizadores e os fornecedores envolvidos no processo. A Intranet é o veículo ideal para a apresentação de conteúdos de acompanhamento do projecto – planos de acção e calendarização, formação, resposta a perguntas frequentes, contactos e suporte aos clientes internos.

1.2.4 Etapa 4: Avaliação de Resultados

Em qualquer projecto é necessário proceder à medição dos resultados do projecto em relação aos objectivos inicialmente propostos - não é novidade, mas infelizmente, não é prática corrente na maioria das organizações. Assim como a tecnologia é um catalizador da mudança, os projectos-piloto são uma oportunidade de analisar os processos de actuais e os próprios fornecedores. Nesta fase é possível aprofundar o estudo dos factores críticos de sucesso e desenvolver uma estratégia de compras (racionalizar a base de fornecedores e redesenhar processos de negócio) e um plano de implementação da tecnologia.

1.3. REENGENHARIA DA FUNÇÃO COMPRAS

Até há poucos anos, as compras foram vistas, apenas, como um custo necessário para a prática de negócios. Invariavelmente, no sector público as tarefas de compras encontram-se dispersas em vários departamentos, não permitindo assim uma optimização de custos e quando existe um departamento com algum poder de centralização, este departamento é uma área de aprovisionamento, mas raras vezes uma verdadeira unidade estratégica de aquisição de bens e serviços.

Uma análise mais detalhada dos aspectos operacionais e financeiros das compras comprova que se podem obter benefícios estratégicos através da reengenharia de processos de compras. Para a maior parte das organizações, as compras representam 35 a 65% dos resultados³ . Em termos de compras de bens e serviços podemos distinguir duas grandes categorias:

• Bens directos (matérias-primas que integram o processo de produção⁴)
   
• Bens indirectos (aquelas que suportam os restantes processos de negócio): material de escritório, seguros, comunicações, análise de mercados, trabalho temporário, impressos, benefícios para colaboradores, publicidade e formação.

Na maioria das organizações são utilizados processos de compras que são intensivos em mão de obra, ou seja dispendiosos, lentos, excessivamente administrativos.

• processos manuais de requisição, aprovação, encomenda e reconciliação financeira (conferência de factura e autorização de pagamento)
   
• falta de mecanismos de controlo, que proporcionam o incumprimento de contratos e proliferação de compras não regulamentadas (compras fora de contratos)
   
• não existe uma distinção e separação entre compras críticas /estratégicas e compras de suporte ao negócio/tácticas
   
• compras fragmentadas e sem economias de escala
   
• longos lapsos de tempo entre a criação de políticas de compras e a prescrição de processos de aquisição
   
• perda de oportunidades, tanto para compradores, como para fornecedores.

1.4. GESTÃO ESTRATÉGICA DE COMPRAS e COMPRAS ELECTRÒNICAS

Para uma melhor compreensão da temática das compras electrónicas é necessário reflectir sobre a dinâmica dos relacionamentos entre fornecedores e compradores. Desta forma a utilização de ferramentas electrónicas, baseadas em Internet, será perfeitamente enquadrada na estratégia de relacionamento entre o comprador e o mercado. O que se advoga com esta perspectiva é uma coerência entre a utilização de determinadas ferramentas de compras electrónicas e a resposta necessária dos fornecedores, de igual modo, com ferramentas de comércio electrónico.

A natureza das compras é muito vasta, podendo ser constituída por relações comerciais em mercados internacionais, onde os fornecedores são pouco conhecidos, ou por modelos de cooperação e colaboração que resultem na criação e desenvolvimento de novos produtos.

Os relacionamentos estabelecidos entre compradores e fornecedores podem ser próximos e frequentes, baseados em compras repetitivas ao longo de vários anos, ou ocasionais, baseados em compras singulares.

O elemento-chave é o relacionamento que se estabelece entre as partes e a sua natureza determinará o valor que pode ser criado pela introdução do comércio electrónico na relação comercial.

1.4.1. Classificação dos Relacionamentos

Torna-se necessário estabelecer critérios de diferenciação dos tipos de relacionamento entre compradores e fornecedores, de forma a possibilitar uma abordagem estruturada da aplicação do comércio electrónico. Na óptica da abordagem que tem vindo a ser seguida, analisaremos os relacionamentos do ponto de vista do mercado da procura, ou seja, na perspectiva dos compradores.

Uma das metodologias mais recorrentes da gestão estratégica de compras assenta num modelo/framework concebido por Kraljic⁵.

Esta metodologia de análise de portefólio permite a definição de estratégias de compras tendo em conta duas dimensões: o risco de fornecimento e o potencial de benefício (ou impacto nos resultados). Estas duas dimensões são avaliadas em termos de maior ou menor peso/relevância e representadas graficamente numa matriz de 2x2, representando assim quatro quadrantes que correspondem a quatro estratégias de compras distintas.

A estas quatro estratégias correspondem um conjunto de bens/serviços: bens não críticos (non critical), bens de “alavancagem” (leverage), bens de “estrangulamento” (bottleneck) e bens estratégicos (strategic).

1.4.2. Estratégias de Compras e Articulação com o Comércio Electrónico

Para cada uma das estratégias prescritas por este modelo há um potencial de utilização de comércio electrónico, ou mais precisamente ferramentas de compras electrónicas. Esse valor ou benefício potencial é determinado pela natureza do relacionamento que se pretende estabelecer entre comprador e fornecedor, visto que cada estratégia terá um conjunto de objectivos associados e de tácticas para a sua obtenção.

Bens Não Críticos (ou de rotina)
São bens cujas fontes de fornecimento são abundantes, sendo relativamente fácil a substituição de fornecedores. Este tipo de bens não afectam significativamente os resultados da organização, uma vez que correspondem a volumes de compras baixos e o próprio valor unitário de cada bem ou serviço é pouco significativo. Contudo estes bens podem ter associados custos administrativos não desprezíveis, podendo consumir cerca de 80% dos recursos humanos afectos às áreas de compras e gerar uma grande carga administrativa e documental (tanto em quantidade de papel, como em utilização dos sistemas de informação de backoffice). Utilizando o conceito difundido da curva de Pareto, apesar de 80% de consumo de recursos, estes bens representam normalmente apenas 20% valor total comprado.

Tabela 1.2.
Os bens não críticos: estratégias e tácticas

A utilização de sistemas de compras electrónicas poderá facilitar a obtenção de eficiência funcional, visto que permitirá a redução e/ou eliminação da complexidade do processo de encomenda entre comprador e fornecedor. Para que este benefício seja uma realidade, há que mapear e simplificar os processos antes da adopção das compras electrónicas.

A utilização de catálogos electrónicos com a informação detalhada sobre as características dos bens e serviços (especificações técnicas, imagens, ligação directa a páginas de Internet com informações adicionais) permitirá uma melhoria do comportamento dos diversos utilizadores internos. Os catálogos electrónicos devem estar acessíveis ao universo de potenciais utilizadores, utilizando por exemplo a Intranet da organização compradora. Para que se possa facilitar o “fazer bem”, ou seja a utilização de contratos com condições vantajosas, há que dificultar o “fazer mal”, impedindo, por exemplo, os processos paralelos de aquisição ao exterior por departamentos isolados.

A existência de uma base de dados acessível em ambiente Internet de forma a disponibilizar toda a informação sobre a disponibilidade dos bens e serviços contratados e que permita também uma maior flexibilidade de escolha de bens substitutos.
A chave do sucesso desta abordagem interna, passa pela pré-contratação de bens e serviços e pela rigorosa selecção e negociação com fornecedores. Tem de haver uma pré-contratação, bem negociada e válida com fornecedores seleccionados⁶.

Bens de “Alavancagem”
Têm um impacto considerável nos resultados, devido aos grandes volumes de aquisição de que são alvo, não tendo contudo um risco de fornecimento elevado. São bens e serviços tipicamente comprados em mercados locais. Os compradores devem promover a competição entre fornecedores, na perspectiva de obtenção de preços mais baixos.

O aproveitamento do poder negocial dos compradores é tanto maior quanto maior for o nível da agregação das necessidades de bens e serviços. Esta agregação também se obtém após padronização dos consumos de bens e serviços não críticos, que uma vez concentrados contribuem com a concentração de grandes volumes e consequentemente um potencial de benefício bastante superior ao que se considerava antes da padronização.

Por via da realização de compras conjuntas, organizações com consumos semelhantes podem juntar-se de forma a fortalecerem o seu poder negocial, podendo atrair também novos potenciais fornecedores para um desafio logístico e comercial reforçado⁷.

Tabela 1.3.
Os bens de “alavancagem”: estratégias e tácticas

É neste tipo de bens e serviços onde o impacto financeiro é mais apelativo, pelo que as primeiras experiências de utilização de mecanismos de negociação dinâmica em ambiente electrónico pela Administração Pública nacional – nomeadamente leilões electrónicos de compra – assentaram em lotes de valor significativo e de fácil caracterização e especificação técnica (caso do papel, do hardware, dos consumíveis de informática).

A transparência de preços que os mecanismos de negociação dinâmica trazem ao processo de aquisição constitui um dos maiores motivadores para a sua utilização. Em paralelo, a constituição de bases de dados de fornecedores potenciais para consulta e eventual adjudicação são dos factores de maior peso para a dinâmica dos mercados públicos, daí a necessidade que os países mais amadurecidos na matéria de comércio electrónico sentiram em facilitar o acesso aos potenciais candidatos ao fornecimento do sector público, criando na Internet os designados portais de compras públicas, onde a oferta do mercado púlbico se cruza com os directórios de potenciais fornecedores categorizados de acordo com as necessidades frequentes do sector público⁸.

O acesso a directórios nacionais e internacionais de fornecedores, por parte dos organismos públicos poderá contribuir para uma maior amplitude de oferta de fornecimentos

Bens de “Estrangulamento”
São bens e serviços com um elevado risco de fornecimento, mas que apresentam um reduzido impacto nos resultados. Os fornecedores são limitados, pelo que o leque de opções é reduzido, o que conduz a empresa a uma situação de exposição risco. Os fornecedores têm uma maior vantagem negocial sobre o comprador, pelo que este terá de procurar fontes de fornecimento alternativas ou constituir stocks de forma a colmatar os efeitos negativos de quebra de suprimentos.

Tabela 1.4.
Os bens de “estrangulamento”: estratégias e tácticas

Neste tipo de aquisições, uma das tácticas mais comuns é a de agregação de compradores, de forma a aumentar o poder negocial e equilibrar a posição em relação a fornecedores com grande poder no mercado. A Internet permite que haja maior interacção entre potenciais compradores, possibilitando a troca de informação sobre as necessidades e estabelecendo pontos de abordagem comuns ao mercado.

A Internet também funciona como fonte de informação sobre fornecedores alternativos, permitindo reduzir o poder negocial dos fornecedores habituais. Nesta vertente são muito interessantes as iniciativas de alguns prestadores de serviços B2B (Business-to--Business) que actuam como infomediários e também como verdadeiros mercados electrónicos onde se proporciona o encontro entre a oferta e procura de um determinado sector⁹.

Bens Estratégicos
São bens e serviços com um elevado risco de fornecimento e um forte impacto nos resultados, pelo que devem ser tratados do ponto de vista estratégico. É vital para a empresa compradora assegurar o fornecimento destes bens e influenciar o comportamento dos fornecedores de forma a obter uma relação comercial benéfica. Deve ser promovido o estabelecimento de parcerias próximas e de longo prazo com fornecedores, de forma a assegurar a qualidade do fornecimento e garantia de entrega.
Os fornecedores têm um papel importante na concepção e desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, pelo que o seu envolvimento precoce cria oportunidades de redução de custos nas fases de desenho/concepção do ciclo de vida dos produtos ou serviços.

Tabela 1.5.
Os bens de estratégicos: estratégias e tácticas

Para este tipo de aquisição, também o comércio electrónico tem um valor acrescentado, fundamentalmente na troca de informação entre parceiros de negócio (dados sobre o desenvolvimento de novos produtos, planos de produção, previsões de necessidades). Pressupõe-se a existência de uma boa relação entre comprador e fornecedor, que permita o estabelecimento de uma relação de médio a longo prazo, em que o se possa contribuir para a redução dos custos na organização compradora e diminuir, sempre que possível, os riscos associados à aquisição.

Neste domínio, o desenvolvimento de sistemas de informação específicos para o sector público, constitui regra geral um projecto de parceria que se enquadra neste tipo de relacionamento estratégico¹⁰.

É sabido que as compras electrónicas per se não são uma forma de obtenção de benefícios, apesar da insistência de fornecedores de aplicações na natureza taumatúrgica do B2B nos resultados operacionais – felizmente com evoluções positivas depois do delírio da Internet de 2000 e 2001.

As aplicações de compras electrónicas, não são podem ser aplicadas de uma forma homogénea na totalidade das compras de uma empresa/organização, contudo se estiverem alinhadas com as estratégias de compras, poderão contribuir para que se alcancem benefícios consideráveis. O que se defende à utilização correcta do potencial do comércio electrónico, para que este se adeque às reais necessidades de compradores e fornecedores e ontribua para que as tácticas e tarefas descritas possam ser conduzidas com maior facilidade.

1.4.3. Riscos das Compras Electrónicas

Uma vez abordada a forma de aplicação do comércio electrónico, ou seja a sua adequação as tarefas e tácticas das diferentes estratégias de compras, é necessário reflectir sobre os potenciais riscos associados a esta utilização.

A utilização de uma abordagem de portefólio numa dinâmica de gestão estratégica de compras é fundamental, visto que os relacionamentos com os fornecedores não são homogéneos, pelo que a aplicação correcta do comércio electrónico a cada uma das estratégias previamente definidas resultará em compras electrónicas propriamente ditas.

Verificou-se o grande potencial da aplicação do comércio electrónico à compra de bens não críticos e de bens estratégicos, onde, por várias razões, é importante a progressiva integração com os fornecedores.

Em oposição, verificou-se que tanto para bens de “estrangulamento” como para bens de “alavancagem” é privilegiada uma menor integração.

As compras agregadas podem ser uma solução para atenuar o grau de dependência do comprador e nivelar o seu poder negocial com o dos fornecedores. Os leilões electrónicos de compras são ferramentas poderosas para aproveitamento das forças de mercado e incremento da competitividade dos fornecedores.

O risco associado às compras electrónicas está profundamente relacionado com a implementação uniforme de soluções para todo o universo de bens e serviços, negligenciando a diferenciação entre os diversos fornecedores. Se todas as compras fossem executadas por leilões electrónicos, provavelmente os resultados não seriam compensadores. O risco não é a tecnologia, mas a sua deficiente aplicação.

O comércio electrónico gera outras oportunidades, como a recolha e armazenamento dos dados das transacções electrónicas. Os dados podem ser analisados e constituir preciosas indicações para o processo de tomada de decisão, porém como sabemos não é a facilidade de obtenção de informação em quantidade que irá substituir um modelo adequado de avaliação de performance, ou seja é necessário que haja produção de dados de grande qualidade e a capacidade de retirar as informações necessárias para validação de estratégias e decisões.

Tabela 1.6.
As Estratégias de Compras e os Riscos Associados às Compras Electrónicas

1.5. ANÁLISE DE BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DE COMPRAS ELECTRÓNICAS

As Compras Electrónicas dão a oportunidade às organizações de obterem grandes reduções de custos e clarificarem o perfil de custos. A abordagem estratégica de compras, através de um planeamento detalhado, optando por pequenos passos e antecipando um processo de faseamento gradual com novos fornecedores, utilizadores e tecnologia é a forma de reduzir o risco e maximizar a utilização e o ROI.

A tecnologia de Compras Electrónicas é complexa e está em constante evolução. As inovações tecnológicas, económicas e o desenvolvimento de novas práticas de negócio influenciam e condicionam os esforços na matéria de Compras Electrónicas. As organizações que dão prioridade ao desenvolvimento de novas práticas de compras e utilizam uma verdadeira gestão estratégica de compras são as mais preparadas para os desafios e recolhem maiores benefícios nesta área.

É na vertente de redução de custos que surgem as maiores oportunidades para a prática de compras electrónicas, mas nem todos os benefícios são facilmente mensuráveis, já que além das vertentes de custo facilmente controláveis, existem factores como a melhoria da qualidade do serviço e do tempo de resposta em relação às solicitações internas e ao próprio mercado.

Os principais benefícios da implementação de sistemas de compras electrónicas incluem:

• Visibilidade, em tempo real, de custos/orçamento
• Controlo das compras fora de contrato (maverick buying) e maior adequação do painel de fornecedores aprovados e respectivos catálogos às necessidades da organização, bem como uma maior visibilidade das excepções – compras fora do catálogo ou de especificação “não-normalizada”
• Melhoria dos processos – maior visibilidade do processo de compra
• Melhores métricas, para negociação com fornecedores estratégicos
• Agregação de compras e consequentes descontos de quantidade
• Capacidade de implementação de “boas práticas” e “lições aprendidas” no sector onde a organização se insere
• Capacidade de envolvimento na performance financeira, dando aos gestores dos negócios um controlo directo sobre os gastos em compras
• Facilidade de consulta e actualização de métricas de avaliação de performance dos fornecedores
• Eliminação de erros e custos de conferência
• Possibilidade de pesquisar grande número de catálogos e colocar encomendas a fornecedores, de forma eficiente em reduzidos ciclos de tempo
• Conveniência para utilizadores e gestores e maior produtividade dos colaboradores em geral
• Redução de ciclos de tempo

Tabela 1.7.
Os benefícios das Compras Electrónicas

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